Desenvolvendo lideranças: aprendizados sobre feedback efetivo

Introdução

A ZRP lançou o ZRPLead, seu primeiro programa de desenvolvimento de lideranças. O programa surge de uma convicção clara da empresa: líderes verdadeiramente alinhados com nossa cultura não são encontrados prontos no mercado, eles são desenvolvidos aqui dentro. São pessoas que já vivem os desafios reais dos nossos projetos, que entendem as nuances da nossa forma de trabalhar, que respiram os valores que nos movem. O ZRPLead foi criado para preparar colaboradores que já têm essa vivência para assumirem papéis de liderança com ainda mais consciência e habilidade. Fazer parte da primeira turma de um programa de desenvolvimento de lideranças tem um peso especial.

Ao longo desses meses, temos explorado temas essenciais como comunicação efetiva, aplicação de feedbacks e construção de PDIs. Tem sido uma experiência desafiadora e, ao mesmo tempo, profundamente enriquecedora. Como parte dessa jornada, li "Preciso saber se estou indo bem!", de Richard L. Williams, um livro que trouxe insights valiosos sobre um dos aspectos mais críticos - e muitas vezes negligenciados - da liderança: dar às pessoas a clareza de que elas precisam sobre seu desempenho.

Poucas situações no ambiente de trabalho geram tanta ansiedade quanto uma conversa de feedback, seja para quem aplica, seja para quem recebe o feedback. A hesitação em falar, o medo de desmotivar, a dúvida se a mensagem foi clara — são desafios que todo líder enfrenta. Mas e se a nossa abordagem fundamental sobre o tema estiver errada?

Foi exatamente sobre a abordagem da aplicação de feedbacks que estudamos no livro. Ele nos leva a refletir sobre abandonar velhos hábitos e a enxergar o feedback não como um evento formal, mas como uma forma de manter uma equipe saudável e produtiva. Neste artigo, vamos abordar três das lições mais impactantes do livro que têm o poder de transformar completamente a maneira como você se comunica, lidera e apoia seu time.

1. O desempenho da equipe depende do feedback que cada pessoa recebe

Imagine que cada pessoa na sua equipe carrega um balde invisível. Neste "Balde de feedback", como descreve o autor, é armazenado todo e qualquer retorno que ela recebe — positivo, corretivo, ofensivo ou até mesmo a ausência dele.

O princípio central dessa metáfora é surpreendentemente direto: o desempenho de uma pessoa está diretamente ligado ao quão cheio está o seu balde. Quando o balde está vazio, a motivação e a produtividade secam junto. É possível identificar os sinais de um "balde vazio" através de comportamentos observáveis:

• Baixo nível de produção/desempenho
• Dificuldade de relacionamento
• Pouca iniciativa
• Não seguir ordens
• Linguagem corporal

O conceito se aprofunda ao explicar os "furos no balde". Esses furos, que drenam a energia e a confiança de uma pessoa, vêm de todas as suas relações: consigo mesma, com pais, amigos, colegas e, claro, com seus chefes. É aqui que o papel do líder se torna verdadeiramente estratégico. Não basta apenas "encher o balde" com elogios; é preciso ajudar a "tapar os buracos". O livro aponta cinco ferramentas poderosas para isso: promover a maturidade emocional, dar feedback de qualidade, elogiar e reconhecer, ajudar os colaboradores a comemorar suas realizações individuais e delegar o poder de tomar decisões.

Essa ideia é poderosa porque nos obriga a ver os colaboradores de forma abrangente. O feedback que damos no trabalho é apenas uma das muitas fontes que preenchem ou esvaziam o balde de alguém. Entender isso é o primeiro passo para praticar a empatia e oferecer um suporte genuíno. Significa reconhecer que a performance não é apenas sobre competência técnica, mas também sobre o estado emocional e relacional da pessoa.

2. Não dar feedback é uma forma de punição

Muitos líderes evitam dar feedback — especialmente o corretivo — por acreditarem que estão sendo "legais" ou evitando conflitos. Acreditamos que, se não há nada de bom para dizer, o melhor é o silêncio. O livro vira essa lógica de cabeça para baixo.

A ideia contraintuitiva apresentada é que reter feedback é percebido de forma extremamente negativa por quem espera um retorno. O silêncio não é neutro; ele é interpretado como desaprovação, descaso ou irrelevância. Como o autor afirma de forma categórica:

Não dar feedback é como se fosse um castigo, pois as pessoas sempre esperam saber se estão indo bem

Essa mudança de perspectiva é fundamental. A falta de informação cria uma ansiedade que é, muitas vezes, pior do que receber uma crítica construtiva. Na ausência de dados claros, as pessoas preenchem as lacunas com suas piores inseguranças. A falta de feedback não protege, ela isola e confunde.

Essa prática vai contra o valor essencial da transparência. Ser um líder transparente não é apenas sobre compartilhar resultados e metas, mas também sobre fornecer um fluxo constante de informações sobre o desempenho individual.

3. O feedback positivo deve vir sempre antes do corretivo

Como pedir para alguém mudar um comportamento se não existe uma base de confiança e respeito? Segundo o livro, qualquer tentativa de feedback corretivo falhará se não for construída sobre uma fundação sólida de reconhecimento positivo. O elogio não é um "agrado" opcional; é a base estratégica para que a correção seja ouvida e aceita.

De acordo com o autor, isso não é mágica; é um processo lógico. Uma comunicação eficaz leva à compreensão, que por sua vez constrói respeito, e só então é possível estabelecer a confiança.

Mas não se trata de um simples "bom trabalho". O livro oferece uma estrutura clara para que o feedback positivo seja impactante e memorável. Ele deve seguir quatro passos:

1. Descrever um comportamento específico: Em vez de "Você foi ótimo na reunião", diga "Quando você apresentou os dados do projeto X usando aqueles gráficos, sua linha de raciocínio foi extremamente clara".
2. Descrever as consequências do comportamento: "Isso fez com que todo o time entendesse a urgência do problema e se alinhasse rapidamente para a solução".
3. Descrever como se sente em relação ao comportamento: "Eu fiquei muito orgulhoso e confiante com a sua condução".
4. Descrever por que se sentiu da forma que se sentiu: "Porque isso demonstra sua capacidade de liderança e seu compromisso com a clareza".

Essa estrutura transforma um elogio genérico em um reconhecimento poderoso, específico e tangível. Ela mostra à pessoa o valor real de sua ação. O autor ainda destaca que esse elogio estruturado pode ser direcionado ao que uma pessoa fez (suas ações) ou a quem ela é (seu caráter), e um grande líder aprende a equilibrar ambos. Ao praticar isso consistentemente, você não está apenas enchendo o "balde de feedback", mas também construindo a confiança necessária para ter conversas difíceis quando elas forem necessárias.

Conclusão

Participar da primeira turma do ZRPLead tem sido uma das experiências mais valiosas da minha trajetória na ZRP. Se você está lendo isso e se identificou com a importância do feedback, da clareza na comunicação e do desenvolvimento de pessoas, fique atento: o ZRPLead renova sua turma a cada seis meses. Essa pode ser a sua chance de fazer parte dessa jornada transformadora. Não espere estar "pronto" para ser líder - o programa existe justamente para nos preparar para esse papel.

E para todos nós, independentemente de estarmos ou não em posições formais de liderança, fica o convite: vamos tornar o feedback parte natural da nossa cultura. Vamos dar feedback com honestidade e frequência, criar clareza nas expectativas, e garantir que cada pessoa ao nosso redor saiba se está indo bem. Porque, no final das contas, esse é o tipo de ambiente em que todos queremos trabalhar - e que todos merecemos construir juntos.

Depois de ler esse post, qual é a primeira pequena mudança que você fará na sua forma de dar feedback amanhã?